段涛创业两年记:改造民营妇儿医疗,现实比想象更糟糕

医疗健康 来源:八点健闻(HealthInsight) 作者:王吉陆

55岁的段涛有着多重身份。

最初是妇产科医生、教授,接着在上海一妇婴做了8年副院长、8年院长,段涛任内一妇婴成为全国分娩量最大的医院,2016年分娩量33900例。

在这之外,他还是网红,微信微博有上百万粉丝,是段子手,微信微博之中金句不断。

比如他在一妇婴提的口号:白菜价格,白粉体验;比如会自嘲,有段时间见报多了,电视上镜多了,朋友总会打电话问他:“How are you(怎么是你)?How old are you(怎么老是你)?”再比如一篇文章中说,“我的挖人原则是:为了兄弟两肋插刀,为了挖人,插兄弟两刀!放心,我不会插第三刀的”。

卸任一妇婴院长之时,他在一篇公开发布的文章中插了三张照片,并写道“送走的是金色年华,留下的是两鬓斑白”。

段涛

2017年6月之后,段涛又多了一重身份:创业者。他在微信公号中发文宣布创业,成立春田医管,这篇文章成了10万+。

段涛踌躇满志,“中国的私立医疗机构有太多的不尽如人意,中国的公立医疗机构有太多的无奈,总得有人有勇气去面对这些挑战,去改变这些现状。我想做一些不一样的事情,去改变这个行业,去影响这个世界。”

转眼,距离段涛创业已过去近两年时间。3月初,一个阳光明媚的午后,段涛和八点健闻畅谈创业中的经历和思考,他说白发又多了不少,而对行业的现状与困境,尽管已经做了心理准备,但现实比想象得还要糟糕。

宣布创业的文章中,段涛为项目的定位是:体制内与体制外混合;医院管理公司与医生集团的混合;国内与国外混合;专业与行业混合;投资与运营的混合,设立医院管理公司、医生集团、研究院、培训学院、创新中心等多个模块。

他的心目中,春田医管是一家医院管理公司,可以输出管理、技术、医生、品牌、服务、知识体系和解决方案,旗下也有自己下属的医生集团机构,有点像酒店管理公司,公立、私立都可以合作。

创业之初,春田医管宣布了一系列合作。

2017年6月,春田医管宣布与微医合作,打造妇儿医联体新战略;7月,与国内融资租赁公司远东宏信医疗健康集团签署合作协议;8月,与妇儿健康移动医疗平台安心医生成立合资公司,并宣布要合作开设妇儿连锁诊所,打造妇儿领域的医疗星巴克;9月,春田医管全面托管杭州美华妇儿医院;12月,段涛出任首支妇幼健康基金赋友基金合伙人;2018年1月,宣布与淄博莲池妇婴医院合作,协助建立妇儿亚专科和专病团队。

到现在,这些合作有的在继续,有的改变了合作方式,有的已经搁置。

但段涛依然看好未来,“妇儿医疗对应着市场规模为2万亿到4万亿的妇婴童市场,有很大的想象空间”。

2016年民营专科医院专业分布(来源:《2018中国妇儿医疗机构白皮书》)

2018年12月,春田医管发布了《2018中国妇儿医疗机构白皮书》(以下简称“《白皮书》”),据《白皮书》分析,尽管中国新生儿数量正在下降,2017年新生人口为1723万,相比2016年减少63万,但随着中产人群崛起,消费升级,对中高端医疗服务的需求还在增长。

《白皮书》统计,中国非公立妇儿医院数量已由2009年的262家增加到2016年的690家,2017年达到715家,在民营医院的专科医院中是数量最多的,远远超过其他专业医院。

非公立妇儿医院的优势在于良好舒适的生产环境,以及以患者为中心的服务,有的中高端妇儿医疗机构提供例如五星级酒店式的单人客房,单次分娩价格一般在2万到7万之间,是公立医院的3-10倍。

但高收费并没有带来丰厚的利润。一大原因是获客成本高,缺少品牌效应。《白皮书》分析:700多家非公妇儿医院中,大众耳熟能详的品牌屈指可数,行业同质化竞争严重,真正中高端的品牌不多。品牌和人才是民营医院长期面临的短板,并且短期内不会改变。

段涛在《白皮书》序言中说:“妇儿医疗领域是几年来的投资热点,民营妇儿医疗机构数量由2009年的262家增加到2017年的715家。虽然竞争日趋激烈,但供需缺口仍在扩大,如何提供真正符合中高端人群的医疗服务仍然值得深思。”

段涛深思后的行动,不是马上自己去开医院,而是想建立一个平台,把上下游整合起来,通过咨询、培训、项目输出的方式,为行业提供系统化的解决方案,有了可行的解决方案,未来开起医院来就可以“像搭积木一样,到时候不要说开一家医院,三家、五家都行。”(在八点健闻公号后台发送关键词“妇儿”,可下载春田医管《2018中国妇儿医疗机构白皮书》完整版)

现状比想象糟糕,民营医院面临三大问题

八点健闻:你公号中有《教授日记之对2018我的工作总结》,但没看到创业日记和院长日记角度的总结,文中提到2018是挑战最大的一年,是仅仅针对教学还是全面的工作?

段涛:我的身份是在做医生、教授、创业、管理、投资,最容易的是做教授的工作,因为是可衡量的。

为什么没写院长日记总结2018年,因为了解得越多,越不好写。创业日记也曾经想写,但很多的做法和商业模式仍处于探索阶段,写得太一般性,隔靴搔痒,大家不要看,但还没做到的事,也没法说得太透。

八点健闻:但内心有做了一些盘点吧?

段涛:有的,包括也对创业公司未来方向的一些调整。创业两年,经历了很多,有些事情有思想准备,但没想到现实状况比想象得还要糟糕。

之前大家应该都知道,有些民营医疗机构存在一些问题,现状也到了要转型的时刻,但没想到他们已经形成了路径依赖,让他们改真的很难。用宝马的底盘升级到奔驰是可以的,用奥拓的底盘升级到宝马奔驰是不可能的,这是很残酷的现实。

他有需求,希望你能帮他,但不可能把人权、财权、事权给你,你也不可能完全按照他的方式去做事。双方都明白,只能做一些局部的改善和项目的提升,但对发展的大方向是没有改变的可能性。

如果真的下决心去升级改造,那就需要打碎重塑,改变原来的商业模式,调整管理层,更换不合适的医生,这需要很大的勇气,需要耐心,需要摆脱原来的路径依赖,需要做好收入指标暂时下滑的风险,需要有长期打算。

也会有一些私立的医疗机构还是想去改变,那我们会尝试不同的方式。原来我们想通过托管,现在我会更愿意以管理、技术、服务各种模块的输出为主,因为整体托管对双方都是考验。

私立医院有资本的压力,最好是越快结束烧钱的状态越好,明年就开始盈利,但如果我们没有人权、事权、财权,就没办法为业绩负责,很难从根本上去解决大的问题。

就算有能力去解决,也不是一年能解决的,整个管理团队、医务团队都是低配的,管理能力、临床能力、技术就这样,想上一个台阶很难的,挑战很大。

八点健闻:具体来说,什么事情上做得很累,属于升级不了的底盘?

段涛:多数私立妇儿医院的投资规模都不是很大,很难找到好的医生、好的管理者,在眼界、胸怀、能力方面也存在很大的局限性,虽然整个团队已经很认真了,很努力了,但是很难达到真正高端医疗服务的标准,顶多是硬件环境和服务的高端,技术水平、管理水平、安全质量水平的差距很大,而且是改不了的。

八点健闻:从你们对民营医院的诊断来看,普遍都存在什么问题?

段涛:虽然也有一些民营医院管理运营的挺好,但多数情况下认知水平、管理水平、临床技能水平比较差,缺管理、缺技术,这是私立医院普遍存在的问题。

八点健闻:这三个水平怎么理解?

段涛:先说认知,很多东西他听不懂的。安全质量体系非常重要,做不好病人要受巨大的伤害,比如说产后出血,不处理好要死人的。那问他:产后出血抢救流程有没有?有的。在哪里?找不到。

再比如问如果有个人青霉素过敏,发生休克,怎么处理?不知道,叫主任。主任来了,也不知道。有抢救车吗?有的。找半天推过来,上面连必须的抢救药品都没有。那你说在这家医院,一旦发生过敏性休克,那不就是死吗?但他不认为这个重要,他说我们没有发生过啊。他的认知,停留在一个很低的层面。

再说技术,稍微复杂一点的就不会。复杂的剖宫产,不会,双胎接生,不会。产科大出血的抢救,也不行。

管理呢,凭感觉,看老板眼色,根本不是一个现代化医院规范化的管理体系。

八点健闻:那民营医院的优势在哪里呢?

段涛:环境好、条件好、服务好、响应快、体验好,对产科来讲,大多数情况下是没问题的,也就这么生了。

八点健闻:但如果你刚才说的问题不解决,靠这些能继续发展吗?

段涛:所以到了一定程度就上不去了。竞争越来越白热化、同质化,那你跟别人比有什么?不能只说服务好吧?

做好体系,建医院就像搭积木一样

八点健闻:你们创业后签了很多合作伙伴,像微医、远东宏信、美华等等,这些合作都在进行吗?

段涛:有的在继续,有的合作方式进行了调整,有的因为各种因素而暂停。和有些合作伙伴我们签的是战略合作协议,签完以后有的是有具体的落地项目,有的是暂时没有,不是说合作伙伴不好,而是没有马上落地的机缘。后来的原则是先有合作项目,再签战略协议,而不是先签协议再找项目。

八点健闻:现在做的业务有哪几块?

段涛:培训、咨询、项目输出。民营医院要发展,要找问题在哪里,就可以找我们咨询,咨询完成后,有的做培训,有的做项目输出,管理项目输出、技术项目输出都可以。

技术输出比如跟淄博莲池妇婴医院的合作,帮他们做专病的产品化,以前没有宫颈疾病的门诊和学科,那我们从无到有设计、规划、建团队、进行技术培训、制订临床指南和管理规范、做学科规划、建立安全质量体系、策划市场方案等等。

管理项目输出,比如安全质量体系的建立,公立医院也有找我们合作的。

八点健闻:刚才说合作过程中有很多是自己没法控制的,那有想过自己建医院吗?

段涛:有,但建医院周期太长,我不想在一个项目上耗费那么长的时间,特别是一家新医院从无到有的规划和建设。把整个团队放在一个医院项目上,如果幸运的话,需要花两到三年才能把医院建起来,不顺利的话,花个四五年也很正常。在医院筹建期间,整个团队其他事情都不能做,这个时间成本太高。

八点健闻:团队有多少人?

段涛:全职的十来个,还有两到三倍的兼职。

八点健闻:薪酬处于什么层次?

段涛:市场中等偏上的,我也会给大家留期权。

八点健闻:有融资吗?

段涛:没有,做项目就可以养活团队。这么早融资拿钱意义不大,拿了第一笔钱就要被逼着拿第二笔第三笔,然后就是要一路狂奔下去,不可能让你只做轻,一做重,就要在一个项目上耗两三年,耗不起。

不如这段时间做好积累,把医院建设和运营管理所需要的东西都系统化、标准化、模块化、产品化,以后管理运营医院就可以像搭积木一样,很快把运营管理的基础框架搭好,然后在运营中不断的完善和调整,到时候不要说一家医院,三家、五家都行。

八点健闻:创业之初,心里有给自己规划一个愿景或蓝图吗?最终要做成什么样?

段涛:要做一个平台,可以自己做医院和诊所,也可以帮别人做,可以跟个人合作,也可以跟公司合作,把整个妇儿医疗上下游通过这个平台整合起来,这样做事情效率更高。从一开始就想好了,不单单是做一家医院。

八点健闻:这样一个平台,能够服务多大人群?

段涛:如果可以系统化、标准化,做好制度、体系、整体解决方案,理论上就像卖软件一样,服务范围不设限。

八点健闻:可以理解为像希尔顿、洲际酒店这样的体系?

段涛:是的,但要更复杂。

八点健闻:张强最初也是做很多,包括孵化子医生集团,但后来逐渐剥离,现在只做静脉曲张一个业务,从多到少。你考虑过这个思路吗?

段涛:没有,我还是想做一个平台。每个人情况不一样,有的人想做多,有的人做少,有的做垂直,有的人做平台,都有成功的,这需要机缘。单单一个医院、一个专科,不是我想做的。

八点健闻:创业两年,碰到的最大挑战是什么?

段涛:一个是能不能找到更多符合要求的团队成员,因为没有现成的人,中国缺少职业化的非公医疗运营管理团队。第二个,得不断调整跟合作伙伴合作的方式,不同的人有不同的想法和要求,大家口头上说的和内心想要的常常是不匹配的。谁都说要做有追求的、不在一时、不在当下的事,但落到具体项目时,就问你做这个能给我带来多少钱,带来多少客人,这是比较分裂的。

八点健闻:挑选商业合作伙伴有什么要求?

段涛:尽量三观一致。志趣相投的,合作的会更紧密一些,范围更大一些。如果没那么接近,那就会卖标准化产品,可以是管理产品,也可以是技术产品。

八点健闻:三观一致指什么?

段涛:了解医疗的本质吧,得做好长期的打算,不能有暴利的想法,尊重价值医疗,就是说要有付出,有合理的回报,给患者带来价值,以患者为中心,相信共同成长。

八点健闻:医疗的本质是什么?

段涛:用好的技术、好的服务为患者解除病痛,换取合理的回报。不能作恶,不能行骗。

八点健闻:现有的项目除了养活团队以外,还有结余吗?

段涛:对于初期的创业公司,不会考虑结余或盈利的事情,因为开展新项目需要更多人和更多的资源,就不断向前滚动,把整个医院、诊所从规划、建设、管理、运营、技术培训、产业研究,到客户群体的开发,都搞透。我们也在做客户群,有很多妈妈群,有微信微博的矩阵,已经有很多的客户群体。也在做培训,培训医生、培训医院管理者、诊所经理,这些都有了,未来再做医院开诊所,就会比别人有更高的起点。

在医院管理上,中国的差距还是太大,医护人员的水平还是参差不齐,所以我会花很多精力做医院管理者、医生和护士终生学习的平台,为大家赋能。让医生从知识、技能到行为都可以得到系统、全面的培训,学习和教育平台的打造就非常重要。

如果没有好的医院管理者和医生,再好的理念,到了他们手里都会打折扣,有一种有心杀贼无力回天的感觉。

如果能把医院管理者、医生、护士培训好,把管理做到系统化、标准化、模块化,再把客户端妈妈群维护好,体系有了、客户也有了,反过来再去做医院,就一点不累了。

八点健闻:妈妈群规模多大?

段涛:我的个人微信账号、微博加起来100多万粉丝,妇儿端这边也有几万人,还有几十个妈妈群,都在按部就班往前推。这样子以后要做落地的东西,就容易了。这些东西做好了,以后就可以发力了。

八点健闻:发力是指去做什么?

段涛:第一是复制推广,第二如果有合适的合作伙伴,就可以开医院开诊所了。

来源:八点健闻(HealthInsight)   作者:王吉陆

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